Por Mario Cardeña

«Un equipo no es un grupo de personas que trabajan juntas. Es un grupo de personas que confían unas en otras»  Simon Sinek 

Desarrollando colaboración sin perder los resultados individuales

En mi experiencia como coach, he observado un patrón recurrente: empresas que promueven discursos sobre trabajo en equipo, pero fomentan dinámicas de grupos competitivos. Un ejemplo clásico son los agentes de ventas que compiten por ventas individuales, generando fragmentación y desgaste.  

Este fenómeno no es casual. Según McKinsey, las organizaciones que priorizan equipos interfuncionales logran aumentos del 30% en eficiencia operativa, mientras que aquellas centradas en estructuras jerárquicas enfrentan mayores tasas de rotación y pérdidas millonarias por desvinculación . La clave está en comprender las diferencias entre un grupo y un equipo, y diseñar estrategias que equilibren resultados individuales con sinergia colectiva. 

Un grupo se define por la suma de esfuerzos individuales, como agentes de ventas con metas personales. Un equipo, en cambio, se construye sobre un objetivo común, donde el éxito de uno depende del otro. Investigaciones de Harvard Business Review revelan que los equipos con propósito prosocial —aquellos que entienden cómo su trabajo impacta positivamente a otros— aumentan su productividad frente a grupos tradicionales .  

En grupos, la comunicación suele ser jerárquica, creando silos. En equipos de alto desempeño, la seguridad psicológica—entorno donde los miembros se sienten libres de expresar ideas sin miedo— es fundamental. 

Mientras los grupos premian el desempeño individual, los equipos valoran cómo cada aporte contribuye al resultado global. Por ejemplo, McKinsey documentó cómo un banco asiático priorizó 50 equipos interfuncionales, duplicando su productividad y mejorando la innovación mediante incentivos colectivos .  

El Error Invisible: Cuando las Empresas Confunden Grupo con Equipo 

Muchas organizaciones caen en la trampa de creer que reunir personas genera automáticamente un equipo.  

¿Por qué ocurre esto? Según Harvard Business Review, priorizar métricas individuales sobre confianza e interdependencia socava la seguridad psicológica, esencial para la innovación.

Estrategias para transformar grupos en equipos

• Rediseñar Incentivos: Del «Yo» al «Nosotros»

Implementar sistemas híbridos:  

– Cierto % por metas personales.  

– El % restante por logros colectivos (ej.: ventas regionales).  

• Mentoring Competitivo: Convertir a los Mejores en Líderes

Identificar a los top performers y asignarles roles de mentores. En un caso de McKinsey, los equipos con líderes que fomentaron seguridad psicológica y aprendizaje rápido redujeron errores en un 60% .  

• Establecer Objetivos SMART Colectivos

Promover interdependencia y alineación con el propósito organizacional, al crear por   ejemplo, una estrategia cross-selling que involucre a tres departamentos para captar clientes nuevos.

• Fomentar la comunicación horizontal

Herramientas como reuniones de «fracasos compartidos» o ejercicios como el «Manual de mí» —donde los miembros describen sus fortalezas y preferencias— mejoran la comprensión mutua y la colaboración .  

Conclusión:

Transformar grupos en equipos no significa eliminar la competencia, sino canalizarla hacia un propósito superior, generando un equilibro entre lo indivual y lo colectivo.  La confianza y el compromiso con resultados colectivos son la base del éxito . 

Fuentes Consultadas: 

McKinsey & Company: Transformación centrada en equipos, 9 diciembre 2024.

Harvard Business Review: What Makes Some Teams High Performing? August  30, 2023