Decir ‘estamos alineados’ no basta: falta comprobarlo

Por Mario Cardeña

Hay una frase con la que aprendí a tener cuidado cada vez que la escucho en una junta directiva: “estamos alineados”. Entre más años llevo acompañando a equipos directivos en procesos de cambio en organizaciones, más sospecho que esa frase esconde justo lo contrario de lo que promete.

El punto ciego de la alineación

Imaginemos el Equipo Directivo de una planta que decide arrancar un programa de mejora continua. En la junta de “kick off” todos asienten y dicen que están de acuerdo con el objetivo: reducir costos sin afectar el servicio. Tres meses después, el equipo de implementación está atrapado entre versiones distintas de la misma instrucción. El Director de Operaciones entendió que el foco era reducir merma; el de Calidad entendió que era reducir reprocesos. Por otro lado, el de Logística entendió que el objetivo real era reducir inventarios. Ninguno de ellos mintió, lo que sucedió es que simplemente nunca se sentaron a definir, con la misma palabra, qué estaban cambiando.

Cuando esto sucede, el desenlace se refleja en una de estas tres formas:

-Equipos paralizados, en los que se llenan tableros con matrices de actividades y prioridades que nadie se atreve a decidir sin instrucciones más claras.

-Equipos hiperactivos, que abren múltiples iniciativas paralelas para no dejar mal a ningún director, y terminan sin músculo ni presupuesto real detrás de ninguna.

-Equipos con visión de túnel, que ejecutan a toda velocidad la interpretación de uno solo de los líderes, normalmente el más ruidoso, mientras el resto de la organización avanza en otra dirección sin darse cuenta.

En estos tres casos el síntoma visible es el mismo: la operación se mueve, pero no llega a ningún lado. Y la mayoría de las veces el origen de esta situación está en el Equipo Directivo, cuando semanas atrás, alguien dijo “estamos alineados” y nadie se atrevió a preguntar qué significaba eso exactamente para cada quien.

¿Por qué los directivos caen en esta trampa sin darse cuenta?

En este tipo de casos hay tres razones que se repiten, casi sin excepción:

1. No se dan cuenta de que no están de acuerdo. Aunque parece inverosímil, es más común de lo que podríamos pensar. Dos directores en una organización pueden coincidir en la meta de “mejorar el margen” y estar pensando en cosas opuestas: uno en subir precio de venta, otro en apretar al proveedor. Mientras la conversación se quede en lo general, ninguno descubre qué discrepa del otro. Es un sesgo natural: asumimos que los demás entienden las cosas como nosotros, porque nosotros las entendemos así.

2. Fingen estar de acuerdo para evitar el conflicto. Este es el que más observo en mis coachees durante las sesiones de coaching ejecutivo. Alguien dice “yo le entro” cuando en realidad está pensando “no vale la pena discutirlo hoy”. Anticipan el conflicto como algo mucho más desgastante de lo que resulta ser cuando finalmente ocurre. El miedo llega primero y gana a la conversación.

3. Postergan resolver sus diferencias por presión de tiempo. “Ya lo afinamos sobre la marcha” es de las frases más caras que he escuchado en un arranque de transformación. A veces tiene sentido simplemente empezar a moverse. Pero un cambio organizacional de fondo no es de esos casos: los planes construidos sobre premisas ambiguas no generan avance, generan confusión con apariencia de progreso.

Construir el acuerdo real y no solo estar alineados

Aquí está la distinción que cambia el juego en su totalidad: alinearse es no obstaculizarse; el acuerdo real es comprometerse, es el compromiso que adquiere cada uno de los involcrados, y se genera después de discutir a fondo el porqué, el qué y el cómo del cambio, hasta el punto en que cada directivo, por separado, pudiera escribir en un papel exactamente lo mismo que escribió el de junto.

Hay cinco movimientos que son fundamentales para alcanzar el compromiso de los integrantes del equipo:

1. Definir las reglas claras: ¿Quién participa en cada conversación?, ¿se necesita que todos digan que sí, o el Director General decide al final y los demás se alinean y se comprometen? Sin esto claro, cualquier debate se vuelve territorio ambiguo.

2. Provocar el desacuerdo temprano, no evitarlo. Cuando en la primera reunión todo mundo aplaude de inmediato, toca sospechar, buscar el disenso y usarlo a favor del equipo. Pedirle a cada quien que escriba, antes de opinar en grupo, qué apoya, qué rechaza y qué le genera dudas reduce muchísimo el efecto manada.

3.Abrir espacio genuino de debate fuera de la junta grande. Las conversaciones más honestas casi nunca ocurren frente a todo el Equipo Directivo; ocurren en el pasillo, en el uno a uno con el Director General. Ahí es donde la gente se anima a decir “hasta aquí cedo, de aquí no paso”.

4. Cerrar con un compromiso individual, no con una sensación grupal de consenso. Pedir el acuerdo de cada persona por separado, no del grupo en bloque, y dejarlo por escrito. Un papel o tablero firmado con las conclusiones acordadas pesa distinto que la palabra dicha en la junta.

5. Comunicar una sola versión del acuerdo, sin variaciones según quién la cuente. Si cada director transmite su propia interpretación a su equipo, la organización completa termina remando en direcciones distintas, sin que nadie lo haya decidido así.

¿Y si alguien sigue sin estar de acuerdo después de todo esto?

Antes de resignarse, es conveniente probar opciones en este orden:

-Volver a discutirlo una vez más. La mayoría de las veces que un director dice “él nunca va a aceptar esto”, resulta que esa persona solo necesitaba una concesión pequeña que nadie le había ofrecido todavía.

-Si de verdad se agotó el debate, recortar el alcance del cambio. Es preferible avanzar en algo más pequeño donde sí hay acuerdo y compromiso genuino, que forzar algo grande sin él. Cuando la versión reducida funciona, los escépticos suelen sumarse solos después.

-Si alguien queda en franca minoría, ofrecerle una salida digna o una alternativa profesional que preserve su dignidad y la del proceso, en vez de arrastrarlo a un cambio en el que no cree y que obstaculizará el cambio.

-Y si las circunstancias externas obligan a arrancar sin acuerdo total, una auditoría, una exigencia del corporativo, un cliente que no espera, entender que cada día sin acuerdo real es un día de riesgo acumulado. Resolverlo tiene que volverse prioridad número uno, no un pendiente que se pospone otra vez.

Conclusión

Llevo tiempo viendo en las organizaciones que buena parte de la “resistencia al cambio” en los mandos medios y operativos no nace ahí; nace arriba, en un Equipo Directivo que confundió sentirse cómodo con estar de acuerdo. La próxima vez que salgamos de una junta pensando “estamos alineados”, hagámonos una pregunta incómoda pero útil: ¿podría cada persona en esa sala escribir, por separado, exactamente lo mismo que acabamos de escribir? 

Si la respuesta genera dudas, ya sabemos por dónde empezar.