¿Líderes Coaches en la organización, para qué?

Nos enfrentamos a cambios disruptivos y la forma de hacer empresa no queda inmune a esta situación. Las organizaciones enfrentan un cambio de paradigma para poder adaptarse y reinventarse, por lo cual se están convirtiendo en organizaciones de aprendizaje. De ahí que surge la imperiosa necesidad que los líderes en el staff directivo/gerencial se transformen en entrenadores de aquellos que supervisan.

La óptica actual de gestionar personas y talento, es un reto que requiere, que los líderes generen preguntas en lugar de proporcionar respuestas, facilitando el desarrollo de las personas y creando un clima organizacional basado en la confianza. Sin embargo la mayoría de las veces los ejecutivos sienten que no tienen tiempo para eso, y por otro lado no han sido entrenados para hacerlo.

Esta es la causa raiz por la que las organizaciones necesitan ofrecer a sus líderes herramientas y desarrollo de competencias interpersonales adecuadas con la finalidad de actuar como los facilitadores que tanto requieren sus equipos de trabajo.

El coaching ofrece una capacidad organizativa que permite a los líderes ir en la dirección correcta a la gestión bajo la nueva óptica del trabajo colaborativo efectivo.

El impacto de que un ejecutivo sea un Líder Coach

Cuando estamos hablando de coaching, nos referimos a algo más el del rol de consultor que son contratados para poder construir competencias personales y profesionales de los ejecutivos.

La forma más efectiva que crea una organización un aprendizaje constante, es aquella que es ejecutada e implementada interiormente en la organización, por lo tanto el tener un grupo gerencial que pueda transferir aprendizaje es vital para la organización del futuro.

El coaching se refiere a detonar el potencial de las personas. Para maximizar su potencial, los líderes más experimentados han desarrollado ambas partes del proceso , impartiendo el conocimiento y ayudando a otros a descubrirlo por ellos mismo y pueden hacerlo de manera artística con ambas situaciones.

A veces a los líderes pueden sentirse incómodos, porque actuar como un coach priva lo que es más familiar en la gestión, que es ejercer su autoridad.

Ellos simplemente no tienen tiempo para el lento y tedioso trabajo de enseñar a las personas y ayudarlas a crecer.

Si bien no les entusiasma ser coaches, la mayoría piensa que sí lo son, y muy buenos.

Se han hecho experimentos en los cuales se les da a los líderes un caso de estudio, en el que quien juega el rol de gerente, debe decidir despedir o ser un coach de su reporte directo que no está consiguiendo los resultados esperados. El empleado ha hecho errores muy obvios al tomar decisiones, pero el gerente ha contribuido significativamente al problema al haberlo sistematicamente ignorado y haber hecho micro management.

Cuando se presenta este escenario, 9 de 10 ejecutivos deciden que ellos quieren ayudar a su reporte directo a mejorar. Pero cuando se les pide que hagan un juego de roles conversando como un coach con el reporte directo, demuestran que hay mucho espacio para mejorar como coaches. Se supone que ellos sabrían que hacer: preguntar y esuchar, y no decir y vender ideas. Pero esto no se da naturalmente, porque en el fondo ellos han acostumbrado a sus mentes hacer las cosas de cierta manera, y usualmente empiezan a hablarle al empleado. De tal manera que sus esfuerzos por hacer coaching consiste en tratar de llegar a un acuerdo de algo que ellos ya han decidido. Esto no es coaching y no nos sorprende que no se dé bien.

¿Cómo conversar en mi rol de Coach?

Una de las mejores maneras de obtener un coaching no directivo es tratar de conversar usando el modelo GROW, desarrollado en los 80´s por Sir John Whitmore y otros.

Goal (objetivo) cuando se comienza una convesación con alguien que están coacheando, se establece que se quiere obtener. Una pregunta puede ser: ¿qué quiere obtener cuando salgas por la puerta que tu no tienes ahora?

Reality (realidad) con el objetivo establecido de la convesación, realiza preguntas basada en qué, cuándo, y quién, cada una de las cuales fuerza a las personas a bajar de las nuebes y enfocarse en hechos. ¿Cuáles son los puntos clave que debemos saber?

Options (opciones) En este punto la tarea es ayudar al cliente a pensar amplia y profundamente. Si tuvieras una varita mágica , ¿qué harías?

Will (deseos) en la escala de 1 al 10, te preguntaría, ¿cómo quieres hacerlo?

Retos para la organización de vanguardia

Con la finalidad de enfrentar esta nueva realidad es necesario moverse del escenario del mando-control hacia un modelo diferente, en el que los líderes den soporte a sus colaboradores más allá de instrucciones, y que éstos últimos puedan adaptarse a los cambios constantes en ambientes en que se requiere energía fresca, innovación y resoponsabilidad con conciencia.

El rol del líder está llegando a ser el de un coach.

¿Cómo generar el Cambio hacia una nueva cultura de aprendizaje?

Aquí unos elementos a tomar en cuenta en el camino de generar una nueva cultura en la transferencia de aprendizaje apoyada por el Coaching:

1 .Generar Coaching como una capacidad organizacional

Hay un primer paso vital para transformar tu compañía a una genuina organización de aprendizaje continuo, y es enseñar a los gerentes a hacer mejor coaching. Como parte del cambio a una cultura de aprendizaje, se requiere abandonar las preguntas concretas a preguntas más a favor de fomentar un acercamiento con el otro como: ¿qué estás tratando de hacer?, ¿qué está funcionando?, ¿qué no está funcionando?, y ¿cómo puedo ayudarte?

2. Conversaciones que generan valor 

Como un ejecutivo senior tiene aproximadamente 100 conversaciones retadoras al año, particularmente de alto valor, en el sentido que cambiarán su vida o la vida de la personas con la que está hablando. El ejecutivo deber estar preparado para poder maximizar el valor de esas 100 conversaciones, abrir previamente bloqueos escondidos, descubrir nuevas opciones y revelar frescas ideas.

Una persona que esté en una posición de liderazgo debe llegar a reconocer situaciones en las cuales no se deben proveer respuestas; sino dar mayor valor a las conversaciones escuchando atentamente, realizando las preguntas correctas y apoyando a sus colaboradores cuando ellos trabajan en la mejor solución.

3. El cambio comienza con uno mismo

El aplicar el coaching con las personas que uno colabora, es importante primero haber trabajado con uno mismo. Investigadores han encontrado que cuando las personas dudan acercan de cuál es un comportamiento apropiado, ellos copian las acciones de otros, particularmente de aquellos quienes tienen poder y estatus.

4. Conciencia de que vivimos en un mundo de flujo constante

Los ejecutivos exitosos deben complementar de manera constante y creciente tu experiencia técnica y funcional con competencias para el aprendizaje y deben desarrollar esta capacidad de las personas que supervisan. No más los gerentes pueden simplemente dirigir y controlar. Ni podrán tener éxito reconociento a sus miembros del equipo por ejecutar impecablemente las cosas que se les ha solicitado realizar. Al contrario, con un soporte institucional, ellos necesitan reinventarse como coaches cuyos trabajo sea inyectar energía, creatividad y aprendizaje de las personas con las cuales trabajan.

 Tip de Mario Cardeña

Te invito a realizar una reflexión sobre las conversaciones que realizas con tus colegas y subordinados. ¿Qué porcentaje de las veces que intervienes en una situación a resolver das más soluciones que explorar opciones a través de preguntas?, ¿identificas las situaciones cuando has dado una respuesta, y lo más conveniente hubiera sido plantear preguntas para apoyar al otro a resolver el problema en el que está trabajando? Las respuestas a estas preguntas te pueden dar una pista de que tanto aún requieres trabajar para poder lograr ser un líder que aplique el Coaching de manera efectiva.